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工地成本控制有哪些 如何做好工程成本控制

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工地成本控制有哪些 如何做好工程成本控制

1、施工成本控制的依据包括:工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更。

2、除此之外,相关施工组织设计、分包合同等也是施工成本控制的依据。

3、从工程投标报价开始,直至项目竣工结算完成为止,贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费,及工程分包费用进行控制。

4、施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下,采取相应管理措施,包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本。

5、施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段,它通过确定成本目标并按计划成本进行施工资源配置,对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制,方法如下:

6、材料用量控制:定额控制、指标控制、计量控制、包干控制、材料价格控制

1、成本计划编制:成本计划是以货币形式编制项目在计划期的生产费用,成本水平,成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案;

2、成本控制:成本控制是在控制施工过程中,对影响成本的各种因素加强管理并采取有效措施,将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内

3、成本核算:根据项目成本管理制度明确项目成本核算的原则,范围,程序,方法。内容,责任及要求。

4、成本分析:成本分析是在成本核算的基础上,对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径

5、成本考核:成本考核是在项目完成后,对项目成本形成中的各责任者进行调整核算

建筑工程成本,是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价,即广义的建筑成本。在项目管理中,我们更多接触的是狭义建筑成本的概念,即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本,将成本的发生范围局限在某一项目范围内,不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金,是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。确定科学合理、切实可行的项目责任成本,是做好目标成本管理工作的基础。工程中标后,企业应立即组织项目评估部门和项目部的有关人员对项目进行总体评估,测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润指标。其工作内容主要包括以下几个方面:1.确定责任成本的编制依据。一般包括:①招投标文件;②企业与业主签订的工程承包合同;③施工图预算工程量或现场实际勘测工程量;④科学合理的实施性施工组织设计;⑤材料市场调查价或业主供应价,经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价;⑥企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。没有施工定额的,按照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准计算。2.测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率,按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价,划分工、料、机、间接费费用项目,测算单项工程责任成本;根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况,测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。3.根据上述资料确定项目责任成本,依据合同价,确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书,明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分,作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据,并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据,未经企业批准,项目部不得突破。4.项目部及工程队应根据可控性原则,对责任成本进行层层分解。横向到边,纵向到底,细化到分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人,层层签订经济责任书,为今后结算、考核、奖惩打下基础。2.2加强建筑项目成本管理的目标加强责任成本管理的过程监控,是保证目标成本实现的关键。责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中,必须严格控制和监督各项成本支出,及时发现问题,分析原因,采取措施,纠正偏差,使成本支出始终置于受控状态,保证成本目标的实现。1、抓好四项费用的过程控制(1).人工费控制:实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法,在保证工程质量的前提下,成本节约增加人工费,成本超支扣减人工费,实施成本否决。建立多劳多得,少劳少得,不劳不得的激励机制,激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性,增强劳动技能,提高劳动生产率。通过实施成本否决,实现责任成本目标,增加职工收入。(2).材料费控制:材料费一般占工程直接费的60%,是项目责任成本控制的关键,必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。一是深入了解市场行情,掌握市场动态,货比多家,比质量、比价格、比服务,依据施工计划,制定最佳采购计划;二是对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购,集中供应;三是对砂、石等材料实行限价限量采购,由项目部和施工队共同控制;四是充分利用当地资源,就地开采,自行组织生产,降低材料成本;五是实行限额发料、配比领料制度;六是加强对分包工程材料的管理,严禁只供不管,监督供应分包单位材料的使用,避免材料倒买倒卖,以次充优,造成质量事故;七是加强材料核算,定期清查盘点,真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。(3).机械使用费的控制:①严格控制新购设备。机械化程度的高低是施工企业实力的标志,但也不能盲目投入,避免企业陷入“不购设备等死,购置设备找死”的境地。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题,对价格高、利用率低、专用性强的设备,坚决采取租赁的办法。②对现有设备勤维护、勤保养,提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行单机单车核算,将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩,降低油料费和维修费。④对大中修设备进行技术评估监控,控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况,防止不提或少提折旧,造成虚盈实亏。(4).间接费控制:组建精干高效的项目部,严格定编、定岗、定员,减少管理服务人员费用开支;对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制,无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。2、加强分包队和分包工程的管理分包队是弥补施工企业资源不足,实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队,充分发挥其“招之即来,完工即退,灵活机动”的优势,是提高企业经济效益,促进企业发展的有效途径。施工企业要严格按照“资格预审、评议对比、民主决策、上级审批”的原则,选用“三证”(资质证、营业执照、安全认可证)齐全,有业绩、有能力、有资金的分包队伍。分包工程必须遵守法律法规和合同规定,严格禁止工程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则,并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价,按计价和合同分阶段拨款,严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待,严禁以包代管,包而不管,预防发生质量事故。3、完善计价办法,及时进行验工计价、工程决算和内部审计项目部应建立健全验工计价管理办法,堵塞验工计价漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度,防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部应与分包单位签订单价承包合同,一般不得签订总价合同,并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全计价台账,以分包队实际完成工程量按期计价,不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。调增责任成本单价必须报上级审批,项目部无权私自调整。不论业主是否计价,项目部必须按月对施工队计价;工程完工后,不论业主是否搞决算,项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计,对业主拖延搞决算的项目,可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后,未经上级批准,项目部不得私自增加施工队计价,否则按超拨款处理。通过此种办法,可加强内部控制,及时扎住成本开支出口,堵塞漏洞,防止开支混乱4、加强科技攻关,向科技要效益科学技术是第一生产力。目前,施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小,只有充分利用科学技术,加速科技成果的转化,吸引科技人才,不断进行技术创新,才能实现经济效益的持续增长。通过加强与科研院所联系,共享科技资源,科学制定施工方案,优化施工工艺,合理配置生产要素,降低工程成本,增强市场竞争力。

1、1建议主体工程完成,进行结构中间验收,以便及时插入内装饰工程,缩短工期。

2、2加强成本管理,严格核算成本,确定计划成本、成本的降低额和降低率,节约人力、物力和财力的消耗,不断降低成本,增加盈利、控制成本开支管理和划清成本界限,并有利于加强计划管理。

3、3节约间接费用、坚持艰苦奋斗,勤俭节约的方针,实行指标分管,减少非生产人员、节约费用开支。

4、4提高机械设备利用率,降低机械费用开支,管好施工机械,提高其完好率,利用率,充分发挥其效能,不但可以加快工程进度,完成更多的工作量,而且可以减少劳动量,从而降低工程成本

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